Segundo o State of the Global Workplace 2023, da Gallup, a porcentagem de colaboradores engajados com o trabalho em 2023 é a mais alta até agora, porém esse número é de 23%, o que é extremamente baixo, ainda. Principalmente se comparado com a porcentagem de colaboradores que são “quiet quitters”, ou seja, que são desengajados (59%).
O problema do desengajamento é que ele é nocivo não apenas para o trabalhador e seu colegas mas também para a empresa. Segundo esse relatório da Gallup atualmente o baixo engajamento tem um custo de US$8.8 trilhões para a economia global e representa 9% do Produto Mundial Bruto (PMB).
Uma correlação muito interessante que esse relatório trás é como o estresse no trabalho impacta no nível de engajamento. Os níveis de estresse tem aumentando nos últimos anos, principalmente durante e após a pandemia do coronavírus. Se por um lado, teoricamente, as lideranças de uma empresa têm impacto apenas nos níveis de estresse que a pessoa vivencia no trabalho, o relatório afirma que um maior engajamento no trabalho diminui o nível de estresse também fora dele, na vida pessoal do colaborador. Além disso, o nível de engajamento parece ser ainda mais poderoso na relação com o estresse do que com as condições do trabalho com relação ao local.
Além disso, o nível de engajamento parece ser ainda mais poderoso na relação com o estresse do que com as condições do trabalho com relação ao local, como podemos ver no gráfico abaixo:
Independentemente do estilo de trabalho, seja ele remoto, híbrido ou totalmente presencial, o nível de estresse está relacionado ao nível de engajamento de forma inversamente proporcional: quanto maior o engajamento, menor o estresse e quanto menor o engajamento, maior o estresse.
Levando em consideração os trabalhadores desengajados, na pesquisa do relatório percebeu-se que 46% desses trabalhadores sabiam exatamente o que gostariam de mudar no ambiente do trabalho para que ele ficasse melhor, e as repostas são as seguintes:
41% gostaria de ter mudanças na área de engajamento e cultura da empresa;
28% gostaria de ter mudanças na área de salário e benefícios;
16% gostaria de ter mudanças na área de bem-estar.
Portanto, parece estar bem claro que o desafio da atualidade no que diz respeito à experiência do colaborador e a gestão de pessoas é o engajamento.
E se o engajamento é algo diretamente ligado à área de gestão de pessoas, isso tudo nos leva a pensar: até que ponto as lideranças de uma empresa têm impacto na vida dos colaboradores? Como essa influência deve ser administrada? A mudança na cultura do engajamento deve começar com os colaboradores ou com a própria liderança?
Segundo o relatório, 70% do engajamento de um time vem do líder que o administra. Porém, o que acontece se muitos desses líderes estão desmotivados também?
Estamos vivendo um momento importante de transição de mentalidades. Saindo do foco apenas no lucro custe o que custar, para a compreensão de que o foco nas pessoas levará a maiores lucros e a mais qualidade de vida e bem-estar para todos. No entanto, qualquer mudança de cultura global leva tempo.
Essa transição do jeito de enxergar o papel da liderança e a forma de construir a cultura de uma empresa estão muito relacionadas com a transição da própria epistemologia da ciência. Se antes, pelo modelo de Descartes, buscávamos encaixar o universo em caixinhas determinadas e fixas, hoje sabemos que pouquíssimo do universo é de fato estável e categorizável, pois tudo está, na verdade, o tempo todo em constante transformação. Vivemos em um universo ambíguo, complexo e instável. A ciência ja reconhece isso e todas as demais áreas também estão caminhando para esse nível de compreensão.
A transição em questão é algo que já estamos estudando e implementando há tempos no DeRose Method e me deixa muito feliz ver que cada vez mais estamos todos caminhando nessa direção.
Para o mundo dos negócios, o que quer dizer esse novo modelo de pensamento?
Ressignificação do propósito do trabalho;
Pensamento voltado para lucro + impacto social + impacto ambiental;
Diversidade e inclusão levadas à sério;
Saúde mental em pauta;
Valorização da posição dos colaboradores (capacidades e experiências) muito mais do que o cargo e posição;
Liberdade para diferentes formas de trabalho na mesma organização;
Ruptura com práticas de RH obsoletas;
Mindset de abundância e pensamento ganha/ganha;
Interdependência;
Aprendizagem autodigirida e orgânica;
DAO’s (organizações autônomas descentralizadas);
Agilidade;
Inovação;
Colaboração;
Flexibilidade e adaptabilidade.
Essas são características que, pela definição da John Bersin Company, é o que define uma organização “irresistível”, ou seja, ideal para trabalhar.
Por fim, o que pode ser feito para que as empresas possam se aproximar cada vez mais desse ideal?
Meu ponto de vista é: treinamento. Toda vez que queremos aprender algo novo, como uma habilidade motora, por exemplo, é preciso primeiro compreendê-la cognitivamente (plano motor) para depois colocá-la em prática (ação motora) e treiná-la, repetindo até que fique fácil.
Da mesma forma, para implementar uma nova cultura organizacional ou para transformar uma forma de pensar, é preciso de treinamento comportamental.
Pela minha experiência esse deve ser um treinamento que começa nas lideranças, pois como vimos, elas têm um grande impacto nos colaboradores. À primeira vista pode parecer muito trabalho - transformar uma organização inteira - mas é uma transformação de dentro para fora. Com o treinamento para as pessoas certas a mudança já começa a ser catalizada e o processo se torna apenas uma continuação e administração do que já está em curso.
Segundo Stephen Covey, em seu livro “Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes” assim como as pessoas, que possuem 4 dimensões de existência, uma empresa também precisa constantemente renovar e administrar suas dimensões:
Física: economia da empresa, receita, lucro;
Emocional/ Social: boas relações humanas, o modo como as pessoas são tratadas;
Mental/ Psicológica: reconhecimento, desenvolvimento, uso do talento;
Espiritual: propósito, objetivos claros, contribuição da organização, integridade.
Uma área alimenta a outra, e se uma delas estiver sendo negligenciada, afetará negativamente todas as outras, e é exatamente isso que acontece em uma empresa que foca apenas no lucro (dimensão física), por exemplo.
Esse olhar para as 4 áreas auxilia a entender as formas de se iniciar um programa de treinamento, pois permite a identificação dos pontos fortes e fracos da empresa e ter clareza sobre como iniciar o trabalho de desenvolvimento.
Portanto, um treinamento de gestão de pessoas deve considerar esses 4 elementos como a base a ser trabalhada, para a partir disso todos os elementos do novo modelo de gestão serem assimilados adequadamente.
Para concluir, vejo com otimismo as mudanças em curso e estou ansiosa para aprender cada vez mais como conectar o trabalho que já faço de desenvolvimento humano com o mundo empresarial.
Referências:
“The Definite Guide: employee experiencie” da Josh Bersin Company.
“State of the Global Workplace 2023 Report” da empresa Gallup.
“O Futuro do Recrutamento 2023, insights do Brasil” do LinkedIn Talent Solutions.
“Future of Jobs Report 2023” do World Economic Forum.
“HR 4.0: Shaping People Strategies in the Fourth Industrial Revolution”, do World Economic Forum.
“Are we there yet? What’s next for HR?” do Dave Ulrich.
“Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes” do Stephen Covey
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